La Leadership.

La leadership non accade per caso, ma è una scelta: scegliere di svilupparla; scegliere di migliorarla; scegliere di assumersi la responsabilità delle proprie azioni; scegliere di lavorare a supporto degli altri; scegliere di creare valore.

Vuca (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) è la sigla che delinea un contesto volatile, incerto, complesso e ambiguo; un ambiente in cui i cambiamenti si susseguono in modo sempre più imprevedibile, rendendo più difficile e faticoso il continuo adattarsi agli eventi, alle situazioni, ai processi. è la rappresentazione di questo momento particolare della nostra esistenza.

“Mai sprecare una crisi” è una frase pronunciata da Rahm Emanuel, consigliere di Barak Obama in occasione della crisi finanziaria del 2008. L’emergenza sanitaria che stiamo vivendo sarà ricordata per lo smisurato sacrificio di vite umane, ma anche per gli straordinari cambiamenti generati nel mondo del lavoro.

L’osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano stima che saranno più di 5 milioni i lavoratori che continueranno a operare a distanza a fine pandemia.

Cosa significa?

Sicuramente non è solo il numero da considerare ma di una svolta epocale, che trasforma, dissolvendoli in larga parte, i collegamenti alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di spazio, di tempo e velocità. Un cambiamento storico e un cambiamento che inciderà sulle modalità di relazione delle aziende all’interno e all’esterno della organizzazione.

Si evidenzia la necessità, per tutte le imprese coinvolte, di cambiare radicalmente modus operandi, visioni e strategie. Come fa notare il sociologo Andrea Fontana, in un campo da gioco che è totalmente mutato rispetto al passato, i professionisti devono orientare scelte e visioni verso un nuovo modo di fare e vedere l’impresa.

Il cambiamento in atto, che definisce “catastrofico” per la radicale variazione che ha provocato nello status quo di persone, ambienti e contesti, “non è come tutti gli altri tipi di cambiamento, perché non è lineare, è imprevedibile, irreversibile e traumatizza le persone” al punto da rendere indispensabile imparare un nuovo modo di gestire emozioni derivate da timori e incertezza dilagante.

Tutto questo richiede una trasformazione culturale che non può non investire il concetto di leadership, chiuso da sempre in una visione che ha puntato a restringere questa competenza alle sole posizioni dei vertici aziendali. Nelle situazioni così critiche e così inaspettate dobbiamo essere molto attenti a gestire in modo diverso situazioni diverse.

Oggi, ad esempio, è importante essere in grado di gestire il business mettendo in conto che potranno cambiare gli equilibri decisionali e anche i soggetti coinvolti. Si impone un ripensamento dei modelli di management e leadership: etica, sostenibilità e corporate social responsibility devono esserne i driver, nell’ottica della centralità delle persone.

C’è bisogno, quindi, di unire le forze, abbracciando i vantaggi della leadership condivisa. Occorre pertanto spostare il focus della nostra organizzazione sulle capacità delle singole persone e delle unità organizzative di assumersi la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi prefissati, indipendentemente dal ruolo gerarchico e dalle risorse da coinvolgere.

Se c’è una parola che dobbiamo riscoprire, è la prima persona plurale: il Coronavirus ha imposto di leggere al contrario il pronome personale “io”, aggiungendo la lettera “n” per arrivare a decretare il “noi” come chiave per superare la crisi socio-sanitaria ed economico-finanziaria. In tutte le aziende c’è bisogno di “Noi”.

Dopo un 2020 disastroso, convulso, incerto, difficile, in un contesto economico e sociale in continua evoluzione, creare i presupposti per un nuovo modello di leadership efficace è fondamentale per ogni Professionista per affrontare i cambiamenti che incontreremo in futuro. Il leader ha un ruolo fondamentale nello sviluppo di un clima che faciliti l’interazione tra gli individui per gestire con agilità ed efficacia situazioni complesse come quelle che stiamo vivendo.

Se sei responsabile della tua azienda, ricordati che è proprio nei momenti difficili che una leadership strutturata e illuminata fa sempre la differenza. La leadership non accade per caso, ma è una scelta: scegliere di svilupparla; scegliere di migliorarla e renderla efficace ai massimi livelli; scegliere di assumersi la responsabilità delle proprie azioni; scegliere di lavorare a supporto degli altri; scegliere di creare valore.

Se da una parte il comportamento del leader è fondamentale per condizionare lo sviluppo di un clima adeguato all’interno del team, dall’altra la necessità di fare leva su competenze altamente diversificate per far fronte a problemi complessi, non consente al leader di avere sempre la conoscenza di ciascuna delle attività svolte dai singoli membri del team.

Il leader si trova spesso esposto a condizioni di stress che mettono a dura prova la sua capacità di gestire la pressione emotiva; egli può essere esposto a rabbia, timore, ad altre emozioni negative che possono impattare pesantemente sulla capacità del team di mantenere vivo un clima adeguato, e di conseguenza raggiungere i risultati attesi. Dal punto di vista emotivo tutti noi stiano vivendo un momento intenso, non certamente positivo, difficile da capire e da gestire.

Se poi abbiamo anche la responsabilità di organizzare un team, l’importanza di gestire le emozioni diventa fondamentale in quanto le emozioni sono sempre contagiose. Come sostengono Goleman e Boyatziz “le emozioni si diffondono in modo irrefrenabile ogniqualvolta due o più persone sono vicine, anche nella totale assenza di contatto verbale.

È dimostrato scientificamente che le emozioni sono contagiose: questo vuol dire che se ci troviamo in un ambiente emotivamente positivo ne saremo influenzati, ma vale anche il totale contrario; gli studi affermano che le emozioni negative hanno un effetto più forte e più duraturo rispetto alle emozioni positive. Consideriamo sempre che ogni leader rappresenta la guida e il riferimento del team anche da un punto di vista emotivo: le sue emozioni influenzano il sentire del gruppo.

A parità di competenze tecniche ed esperienza, un gruppo disposto emotivamente in modo positivo raggiunge una performance maggiore. A tale proposito gli stessi autori citati sopra, riportano che la qualità dell’atmosfera emozionale negli ambienti lavorativi può incidere del 20/30% sulle prestazioni. Inoltre, è interessante il fatto che gli studi affermano che i leader dotati di intelligenza emotiva attraggano maggiormente persone di talento, perché collaborare con loro è un piacere.

In un certo senso possiamo considerare che ogni leader fissa lo standard emotivo delle singole persone e dell’intero team. Le emozioni possono essere molto intense e transitorie; positive e negative. A volte possono costituire un fattore di disturbo sul piano professionale.

L’incapacità da parte del leader di gestire la pressione emotiva, coniugata a un’elevata diversità dei membri all’interno del team, può portare a scenari distruttivi in cui la collaborazione viene sostituita da conflitti interpersonali, accuse reciproche ed erosione della fiducia.

Quali sono le strategie per regolare le emozioni?

Le strategie per regolare le emozioni da parte del leader sono tipicamente due: una è un approccio di masking, mentre la seconda è una strategia definita di replacing. Il masking prevede di nascondere il proprio stato emotivo manifestando esternamente quello che la situazione e il team richiede.

In altri termini, il leader mette una “maschera” per dissimulare il proprio stato emotivo e fare in modo che tutti i membri del team mantengano il focus sulle attività da svolgere con l’obiettivo di contenere la diffusione di un clima negativo. Il replacing si fonda invece sulla trasformazione del proprio stato emotivo e sull’interiorizzazione delle emozioni che è più opportuno mostrare in un determinato contesto.

In altri termini, Il leader cerca di trasformare le proprie emozioni allineandole a quelle attese dal team in quella determinata situazione. I risultati delle ricerche mettono in evidenza che, se da un lato una strategia di masking può essere positiva per i risultati del team, dall’altro l’inautenticità emotiva di questa strategia può determinare una tensione interna al leader difficilmente sostenibile nel lungo periodo. Non esiste un’unica strategia per gestire efficacemente la pressione emotiva, ma è fondamentale agire secondo una logica di contingenza.

Diventa quindi necessario che il leader impari a riconoscere le proprie emozioni e a comprenderne le conseguenze per il proprio team e per sé stesso per essere in grado di discernere il contesto in cui sta operando e gestire di conseguenza le proprie strategie emozionali.

Feel – Read – Train

Feel: il primo aspetto fondamentale è quello di non cercare di evitare le emozioni e di non adottare un approccio passivo. La maggior parte delle persone considerano le emozioni un aspetto trascurabile del proprio lavoro, ma le emozioni costituiscono un elemento preponderante che spiega sempre il comportamento umano.

Sfuggire ai propri stati d’animo e avere un atteggiamento di passività nella gestione della pressione emotiva, espone leader e il proprio team alla diffusione di un clima di tensione e a conseguenze negative in termini di performance e di risultati personali.

Read: il leader deve riconoscere e accettare i propri stati emotivi, e deve essere anche in grado di leggere il contesto in cui questi stati emotivi si sono sviluppati. Ad esempio, in situazioni di emergenza in cui è richiesta velocità d’azione, è più opportuno cercare di evitare contagi emotivi adottando una strategia di masking e tenere il team focalizzato sull’obiettivo.

Train: Il leader deve allenare la propria capacità di gestire le emozioni e deve accrescere la propria capacità di riconoscere le emozioni e di valutare gli impatti sulle persone vicine. È quindi necessario che sviluppi senso critico per apprendere come le proprie emozioni concorrano alla creazione di un clima positivo nel team o possano invece contribuire alla creazione di un ambiente “tossico”. Ricordati che la vera leadership si sviluppa attraverso un percorso  che dura tutta la vita e che richiede un apprendimento continuo.

Essere un buon leader non indica solo un processo di miglioramento personale o un avanzamento di carriera professionale, ma significa far progredire l’intero team di collaboratori verso obiettivi condivisi. Questi tre elementi, fondamentali per allenare la propria capacità di gestire la pressione emotiva, diventano essenziali nello scenario difficile che stiamo vivendo in questo periodo.

Competenza emotiva e competenza sociale per arriva all’intelligenza emotiva.

Le emozioni possono essere definite come stato, come processo o come fonte indiretta di conoscenza e sono determinanti sia per lo sviluppo di corretti meccanismi di apprendimento che più in generale per sviluppare competenze sociali.

Con il termine di competenza emotiva mi riferisco alla capacità di discernere i propri e gli altrui stati emotivi e di averne il controllo in ogni momento e in ogni situazione.

La competenza sociale è invece la capacità di instaurare rapporti positivi con altre persone (siano amici, colleghi, superiori, insegnanti, ecc.) e mantenere e iniziare nuove relazioni. Il passaggio successivo è quello di regolare le proprie emozioni andando a costruire le basi di quella che è a mio avviso è la competenza per eccellenza: l’intelligenza emotiva. Daniel Goleman, definisce l’intelligenza emotiva come “la capacità di riconoscere le proprie emozioni, quelle degli altri, gestire le proprie e interagire in modo costruttivo con gli altri”.

La gestione delle proprie emozioni, e quindi l’intelligenza emotiva, sono fondamentali nei processi di apprendimento e nei percorsi di crescita aziendali, dove spesso si prendono decisioni che possono influenzare vite, emozioni, pensieri e destini economici delle persone.

L’intelligenza emotiva è più importante delle competenze tecniche; e come tutte le competenze può essere allenata imparando a lavorare dapprima su se stessi, sulla propria fiducia e sulla valorizzazione di ciò che è differente: più un leader è in grado di controllare e gestire se stesso maggiore sarà la sua capacità di orientare al risultato, raggiungere obbiettivi, motivare e valorizzare gli altri.

Che sia un dono o una competenza che si possa apprendere o perfezionare è certo che le doti di leadership intese proprio come doti di guida e capacità di orientare

il proprio gruppo o team di lavoro nella giusta direzione sono alla base di una leadership efficace. Consideriamo che i leader sono tali perché prima di gestire gli altri sanno gestire se stessi.

Leadership emozionale

Le emozioni sono il denominatore comune della nostra esistenza e delle relazioni. La differenza consiste in come decidiamo di viverle, di attraversarle, di illuminarle. Le emozioni movimentano la nostra esistenza, la valorizzano, animano i nostri pensieri e sono il motore delle nostre azioni: ci guidano, ci incoraggiano e ci motivano.

Abbiamo visto che i leader sono coloro che non si perdono d’animo davanti alle difficoltà, le emozioni fanno parte del loro patrimonio e le utilizzano pienamente nella vita professionale. Sono figure che suscitano entusiasmo per un ideale comune, che assumono la guida del gruppo indipendentemente dalla propria posizione, che guidano le prestazioni degli altri esercitando la leadership con il loro esempio.

Per quanto il leader possa pianificare le procedure alla perfezione, se allisce nel compito primario di orientare le emozioni nella giusta direzione, nulla di quanto avrà intrapreso funzionerà come avrebbe dovuto o potuto.

L’arte della leadership emozionale implica la capacità di esercitare la pressione imposta dalle reali esigenze di lavoro senza per questo sconvolgere e destabilizzare le persone. L’angoscia non solo compromette le abilità mentali, ma rende le persone meno intelligenti dal punto di vista emozionale.

Ma cosa significa far leva sulle emozioni?

Abbiamo analizzato che la grandezza di una leadership si fonda nella capacità di far leva sulle emozioni. La capacità di intuire le potenzialità del fattore emotivo nell’ambiente di lavoro rappresenta la caratteristica distintiva dei grandi leader a qualsiasi livello di leadership. Goleman afferma che la capacità di un individuo di riconoscere e regolare le sue emozioni, e anche le emozioni degli altri, rappresenta l’80% di successo.

Elemento interessante è che l’intelligenza emotiva si può allenare. Ma per poter ben utilizzare le emozioni bisogna innanzitutto conoscerle. Il primo passo che propongo a chi si avvicina a questo universo è cominciare a “familiarizzare” con il nostro sentire emotivo dando “un nome alle emozioni”.

Fermarsi, ascoltarsi e imparare a dare un nome a ciò che sentiamo, mettendoci in ascolto di noi stessi, cosa a cui spesso non siamo abituati perché agli stimoli emozionali facciamo seguire subito delle reazioni immediate.

Suggerisco di provare: sembra facile, ma ascoltare noi stessi e dare un nome “a ciò che c’è” non è un esercizio a cui siamo abituati. Conoscere e saper gestire le risorse emotive proprie e del gruppo non significa essere meno forti; anzi significa imparare a utilizzare una risorsa che abbiamo già a disposizione, ma che forse dobbiamo imparare a leggere!

Nel mondo odierno, volatile, incerto, complesso e ambiguo, la leadership emozionale può rappresentare una delle strategie vincenti per supportare e accompagnare il nostro team da dove sono oggi a dove non sono mai stati. Non si tratta solo di risparmiare e ottimizzare i processi produttivi, ma di motivare e coinvolgere tutti i collaboratori dando loro speranza e sogni. Si può essere esperti di analisi dati, ma se si è incapaci di leggere le persone, il leader non saprà mantenere la performance, l’efficacia, i risultati a un livello ottimale.

Non possiamo capire le esigenze, le difficoltà delle persone, se siamo focalizzati su noi stessi e sulle nostre abitudini. Oggi tutti noi abbiamo bisogno di leadership e di una buona dose di saggezza! Potremmo definire l’emozione e la saggezza i due ingredienti principali per una leadership efficace.

Osservo i nostri politici che dovrebbero rappresentare la comunità, vedo spesso le modalità di gestione di molte aziende e noto una significativa mancanza di saggezza. Vincono egoismi e localismi, il raggiungimento di obiettivi di breve, la creazione di nemici esterni come modalità identitaria, il narcisismo dell’ego che mette al centro l’interesse individuale e la logica della vittoria a tutti i costi.

La saggezza rappresenta la capacità di comprendere il carattere specifico di luoghi, persone e momenti particolari, consentendo al “leader saggio” di individuare l’azione e la decisione più efficace per il bene comune. La saggezza viene considerata come l’arte di raggiungere un bene comune trovando un equilibrio e un bilanciamento tra interessi diversi (intra, inter ed extrapersonali) e tempi (effetti di breve e di lungo termine), collocando la propria azione/decisione all’interno di un contesto (comprendendolo, adeguandosi e plasmandolo nel tempo). La saggezza non porta quindi con sé modelli di azione preconfezionati o protocolli standardizzati.

Al contrario, rappresenta la capacità di comprendere il carattere specifico di luoghi, persone e momenti particolari, consentendo di individuare l’azione e la decisione più efficace per il bene comune. Ricordati. Essere leader significa suscitare entusiasmo e sentimenti positivi nelle persone che ti circondano.

In primis le persone, poi le persone e infine le persone. è necessario dare valore al contributo di ciascuno, indipendentemente da dove svolge l’attività, riempire di senso gli spazi aziendali, opportunamente ridisegnati, motivare le persone, incoraggiare un diverso tipo di leadership rivedendo strutture, processi e stili Allenati ad accendere e mobilitare le attitudini migliori in coloro che ti circondano per essere in grado di mobilitare le energie migliori del proprio gruppo di lavoro, sapendo giocare sulle motivazioni profonde di ognuno del team.

Consenti a chi ti è accanto la possibilità di mettersi in gioco a ogni livello: tutti dovrebbero sentirsi liberi di esprimersi, di avere un ruolo e di vedere il loro contributo riconosciuto nell’ambito dei valori condivisi dall’organizzazione.

Scegliere e decidere tenendo conto delle emozioni delle persone e della loro posizione è un sistema più faticoso inizialmente ma più incisivo.

è necessario dare un nuovo significato (sense-making) alla vita e al lavoro, coltivando abilità essenziali come gestire gruppi e di possedere stili di leadership e apprendimento capaci di leggere qualsiasi tipo di informazione contestualizzando e mettendo tutto in discussione, consapevoli che non esiste alcun paradigma permanente.

Sempre nella consapevolezza di ricercare il giusto valore al Team, (Together Everyone Achieves More) proprio perché quest’ultimo rappresenta la risorsa migliori per contrastare questo periodo e uscirne vincenti.

Roberto Pregliasco

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